DELEGATIONS JURIDIQUES

Dans un monde en constante évolution, les départements juridiques sont devenus des acteurs centraux, jouant un rôle pivot au sein des organisations, passant de la simple gestion des données à une véritable révolution technologique. Au-delà des aspects techniques, cette évolution vise à libérer l'intelligence stratégique et juridique, conférant ainsi un avantage concurrentiel distinctif.  

Quels sont les enjeux majeurs du Département Juridique ? :

Les départements juridiques doivent non seulement maîtriser les enjeux actuels, mais également anticiper et prédire les défis futurs.

Ces défis incluent :  

• La gestion de la disponibilité des ressources humaines : L'adoption d'une approche proactive est essentielle pour minimiser les menaces liées au turnover et assurer la continuité des opérations.
• Disponibilité des Services Informatiques : La planification minutieuse, en particulier pour des projets tels que la migration des données, est nécessaire pour éviter tout impact sur les opérations quotidiennes.
• La gestion efficace de la connaissance est cruciale, nécessitant des plateformes sécurisées pour stocker, organiser et partager les connaissances.  
• Éviter l'inefficacité technologique est tout aussi crucial, exigeant des investissements judicieux dans des solutions adaptées.
• Priorisation des Budgets et Gestion de la Connaissance : La gestion constante des budgets et la nécessité d'une gestion efficace de la connaissance sont des défis permanents.

Quelles sont les solutions pour une Gestion Optimale et Efficace ? :

Pour surmonter ces défis, les départements juridiques doivent adopter une approche proactive. Cela implique d'investir dans des solutions technologiques modernes, de mettre en œuvre des stratégies de gestion des ressources humaines et d'établir une collaboration étroite avec les services informatiques.  

L'incorporation de plateformes de gestion des connaissances, l'automatisation des tâches répétitives, et le développement continu des compétences du personnel sont des mesures essentielles pour maintenir l'agilité et répondre aux exigences d'un monde professionnel en perpétuelle évolution.

Quelles sont les étapes clés pour maximiser la valeur des données au sein du Département Juridique ? :

Au sein d'un département juridique, la gouvernance des données va au-delà de la simple gestion, s'étendant à leur valorisation. Exploiter judicieusement les données internes permet de prendre des décisions éclairées et d'optimiser les opérations juridiques.

 Étapes clés pour maximiser la valeur des données :  

• Inventaire des données à transférer avant toute migration vers un nouveau système.
• Engagement de toute l'équipe pour garantir l'intégralité des données.
• Implication de toutes les parties prenantes dans la réactualisation des processus.
• Qualité des entrées déterminant la résultante, avec des processus robustes et un contrôle de qualité.
• Évaluation constante des activités pour maintenir la pertinence des données.

Comment assurer une vraie gestion du changement ? :

La mise en œuvre réussie d'un nouveau système nécessite une gestion du changement efficace. Impliquer tous les membres de l'équipe dès le début, fixer des délais réalistes, centraliser les demandes, équilibrer les charges de travail, et gérer la capacité en temps réel sont des éléments cruciaux. La communication transparente sur les avantages et les limites de la technologie crée un environnement réaliste propice à l'acceptation, évitant la pression inutile et permettant à l'équipe de s'approprier la technologie à son rythme.

En conclusion, intégrer des solutions technologiques dans les opérations juridiques va bien au-delà d'une simple nécessité, c'est une opportunité d'émanciper les équipes, de créer une vision d'avenir, et de se distinguer par l'intelligence stratégique et juridique.  

Cette transition offre un avantage concurrentiel en attirant et en retenant les talents, positionnant les départements juridiques comme des moteurs d'efficacité, d'adaptabilité et d'attractivité dans un monde professionnel en constante évolution.  

Source : cet article a été rédigé sur la base du livre blanc : Livre blanc: S’organiser pour la réussite: Mobiliser la technologie et les données.
 

Le juriste, un créateur de valeur en entreprise ? Vraiment ? Oui.
Avec un titre légèrement provocateur (!) et qui prête à sourire, le sujet de cette conférence SEPTEO lors des Rendez-vous des Transformations du Droit 2022 est on ne peut plus sérieux…

Comment aider les équipes juridiques à mettre en lumière et valoriser leur travail au quotidien ? Quelles méthodes, quels processus, quels outils pour tordre le cou aux idées reçues, encore trop largement répandues, selon lesquelles le département juridique est un centre de coût, et les juristes, des empêcheurs de tourner en rond, qui ne comprennent rien au business… ? De quoi nous inviter à examiner (et changer !) ce qui empêche aujourd'hui les juristes de créer davantage de valeur, de la démontrer ou de la mettre en avant.

Quels sont les types de performance à mesurer ? Comment définir des indicateurs de performance ? Quelles différences avec les indicateurs d’activité ? Comment mesurer la création de valeur au-delà de la valeur financière ? Quels seraient les autres types de valeur qu'on pourrait considérer ? Autant de questions désormais fréquentes au sein des équipes juridiques ; un casse-tête pour le directeur ou la directrice juridique. Plusieurs idées directrices à retenir pour avancer sur le sujet.

Pas de performance de la direction juridique décorrélée de celle de l'entreprise

Il y a plusieurs façons d’envisager la création de valeur, mais il est certain que ce n'est pas uniquement « je vais aider à faire du chiffre d'affaires » ou « je vais aider à être plus rentable ». Pour simplifier, il y a tout ce qui est financier/extra financier, tangible/intangible sur les sujets de réputation, de marque, de risques, de propriété intellectuelle, propriété industrielle, etc. Il faut partir de la stratégie de l'entreprise et voir, par rapport à elle, quelle est l'offre juridique qui va permettre à l'entreprise de déployer sa chaîne de valeur. Avec une question que les juristes peuvent/doivent se poser : « comment mon entreprise crée-t-elle de la valeur ? ».

Différence entre les indicateurs de performance et les indicateurs d’activité

On entend et on lit encore très souvent, des personnes expliquant avoir établi des indicateurs de performance, en évoquant combien de contrats, combien de contentieux, etc. Ce ne sont pas du tout des indicateurs de performance !

Tout ce qui touche à ces 3 sujets importants : qualité/quantité, coûts et délais sont des indicateurs d'activité. Ils donnent une mesure, mais cela ne dit pas grand-chose de la contribution à la performance globale d'une entreprise… Pour prendre une métaphore sportive : mettez sur un terrain de football quelqu'un qui court le 100 mètres en 9,9 secondes. C’est très bien, mais, pour autant, quelle est sa contribution à la performance de l'équipe ? Elle peut être proche de zéro…

Les indicateurs de performance, eux, sont intimement lié à la stratégie et à la performance de l'entreprise. Il faut donc définir la chaîne de valeur de l'entreprise et voir, sur tous les éléments de cette chaîne de valeur, où l’équipe juridique apporte un support, un soutien, une valeur ajoutée, une réflexion stratégique, un point de vue.

Pas de modèle absolu sur la création de valeur

Il est certain qu’il n'y a pas de modèle absolu qu'on pourrait utiliser dans toutes les directions juridiques, pour mesurer la valeur que les juristes contribuent à créer au profit de l'entreprise. Cela étant, la contribution d'une direction juridique va être principalement une contribution à la préservation et au développement de son capital immatériel de l’entreprise.

Pour appréhender le sujet de manière pragmatique, opérationnelle, une approche intéressante et inspirante est celle du « thésaurus-Bercy » . Constitutif du référentiel français d'évaluation, sur des critères financiers et extra-financiers, du capital immatériel des entreprises françaises, il est composé de 12 classes d’actifs. Il y a 12 classes d'actifs : deux d’entre elles concernent les actifs matériels (actifs matériels immobilisés et actifs à court terme financiers ou équivalents). Les dix autres classes sont immatérielles :

• les actionnaires,
• les ressources naturelles,
• les équipes,
• l'organisation,
• le système d'information,
• les connaissances,
• les marques,
• les fournisseurs et partenaires,
• les clients et
• la société civile.

Sur chaque classe, on applique des éléments de valorisation ou d'évaluation financière, et puis des éléments d'évaluation extra-financière (les ESG). Il y a ensuite des systèmes de rating, allant jusqu'au AAA en fonction de la qualité de l'actif en question.

L’utilisation de ce thésaurus n'est peut-être pas à la portée de toutes les directions juridiques. Les PME n’en n’ont peut-être pas l’utilité. Mais pour de grosses structures, qui entrent aujourd’hui dans ces logiques – nécessaires – d'évaluation du capital immatériel, on mesure l’intérêt de réfléchir aux « contrats internes » à mettre en place entre la direction juridique et les différentes unités de l'entreprise. Cela permet, sur chaque classe d'actifs, de mesurer (avec un système de notation), la manière dont la direction juridique contribue à éviter la perte de valeur de cette classe d'actifs. De quoi ancrer l'impact d'une direction juridique à la création de valeur, directement dans un discours de notation financière et extra-financière, qui parle à tout le monde dans l'entreprise et pas seulement aux juristes !

Ne pas avoir de syndrome de l'imposteur dans la création de valeur

De nombreux exemples illustrent la nécessité de mesurer au sein des directions juridiques, pour pouvoir valoriser auprès de sa direction générale, ce que font l'ensemble des collaborateurs et collaboratrices de sa direction juridique. Lorsque l’on digitalise un processus contractuel ou que l’on fait du self-service, il faut impérativement mesurer les difficultés que l'on a et ce que l’on fait à deux moments : au début du projet de digitalisation et après la transformation (puis en continu par la suite).

Il faut non seulement dire ce que l’on fait, mais aussi le démontrer. C’est là, avec les indicateurs, qu’en tant que juriste, il est possible de démontrer et de communiquer. Mais il faut alors le faire avec le langage non pas juridique, mais business. Le langage business, ce n’est pas 20 pages de textes ! Ce sont des camemberts, des histogrammes, des statistiques, des pourcentages, des ratios. Le problème n’est pas celui de ne pas le faire (les directions juridiques font ces mesures), mais de ne pas le dire, de ne pas communiquer dessus. Il ne faut pas avoir de syndrome de l'imposteur dans la création de valeur : les juristes créent de la valeur !

Digitaliser amène la capacité à mesurer

La digitalisation des directions juridiques contribue d’une part à la réflexion sur la mesure de la valeur et, d’autre part, au positionnement des juristes dans le processus de création de valeur dans l’entreprise. En amont du travail avec l'éditeur autour d'un projet de digitalisation, il est fréquent de ne pas disposer d'indicateurs d'activité. Il y a généralement une idée des volumes, de qui fait quoi, de là où on passe du temps, mais pas de chiffres. En amenant de la digitalisation au niveau de la direction juridique, on amène une capacité à mesurer.

La démarche de digitalisation permet dans le même temps de s’interroger sur ce que l’on va considérer comme étant "performance" : que cherche-t-on à améliorer ? Est-ce le délai de traitement, le volume, la qualité ? En pratique, la "simple" mise en place d’un projet de transformation numérique permet d’apporter des réponses très concrètes au niveau de la direction juridique.

Avec une cerise sur le gâteau si l’on peut dire : avec la mise à disposition des ressources self-service comme des modèles ou un guichet pour contacter la direction juridique afin de démarrer un workflow, ce sont aussi des opérationnels contents, qui comprennent mieux ce que fait la direction juridique et comprennent que ses membres ne sont pas seulement des empêcheurs de tourner en rond !

Intervenants de la conférence (par ordre d’intervention) :

• Olivier CHADUTEAU, Partner - Head of PwC Legal Business Solutions, PwC France
• Christophe ROQUILLY, Full Professor of Law, Director of EDHEC Augmented Law Institute, Honorary Dean of Faculty, EDHEC Business School
• Pierre-Michel MOTTEAU, Avocat, Co-fondateur & COO, Legal Pilot
• Animation : Carla HEGLY-CHUNG , Directrice commerciale, Septeo Legal Suite

Si le rôle clé du Legal Ops au sein des directions juridiques ne fait plus aucun doute, la question des compétences prioritaires pour être recruté et performer dans cette fonction reste encore peu explorée. En s’appuyant sur le modèle de compétences proposé par l’EDHEC Augmented Law Institute, 12 décideurs juridiques, membres du Cercle des Legal Ops de Pwc Legal Business Solutions, ont identifié les digital skills, business skills, ou soft skills attendues par le marché.

Un chef de projet avec une vision business

Toutes catégories de compétences confondues, le legal operations se distingue principalement grâce à 3 compétences :

• sa capacité à appréhender les enjeux business opérationnels de ses clients (internes/externes),
• gérer les différentes phases d’un projet,
• avoir une vision de business partner consistant à apporter des solutions à ses clients et pas seulement leur fournir un service.

Ces compétences sont importantes car elles symbolisent l'utilité essentielle de la fonction de legal ops : permettre à l'entreprise d'accélérer son activité commerciale plutôt que de la ralentir. En d'autres termes, il est essentiel que la fonction de legal operations soutienne l'activité commerciale de l'entreprise. Cependant, cela ne suffit pas. Pour piloter les opérations, le legal ops devra aussi être un bon gestionnaire de projet.

Pour Eric O’Donnell, Head of Legal Operations chez TotalEnergies, « Ce sont bien les 3 principales compétences. Il faut également de la résistance, de la suite dans les idées et une forte capacité d’adaptation. Le legal ops doit vraiment comprendre l’environnement dans lequel il ou elle évolue. Il faut comprendre le « pourquoi » on essaie de se transformer. Si la DJ est le client principal du legal ops, il faut comprendre la finalité et la valeur du rôle du juriste pour la société dans son ensemble et dans son environnement ».

Créateur de bien-être et de performance

Outre ces trois compétences business clés, une quatrième compétence, généralement considérée comme une compétence "managériale", est également primordiale. Il s'agit de la capacité à créer un environnement de travail favorable à la performance et au bien-être. Les équipes juridiques sont soumises à une pression grandissante, et la réussite des opérations menées par les départements juridiques dépend également fortement de la motivation de ces équipes. Si l'environnement et les conditions de travail ne favorisent pas la performance, celle-ci peut en être affectée. Le legal ops peut donc avoir un rôle positif sur l’engagement et la rétention des talents juridiques.

Geoffrey Delcroix, Head of Legal Innovation chez Ubisoft, souligne que « Notre enjeu au quotidien c’est aussi d’améliorer la qualité de vie de l’équipe en offrant des missions qui donnent envie de rester dans le métier du Droit. C’est un enjeu pour garder les talents et faire en sorte de leur offrir des missions stimulantes et innovantes. Nous devons créer les conditions de travail transversales et innovantes dans lesquelles chacun est à l’aise pour se développer ».

L’importance du rôle de manager du legal ops est également mise en avant par Sophie Vieilledent, Responsable Juridique chez Fnac Darty, en charge des legal operations : « En étant à l’écoute de son environnement et en participant à l’amélioration des process, le Legal Operations contribue à créer un cadre de travail favorable à la performance et au bien-être ».

Un maître du Legal Design et de la veille technologique

Parfois réduit à cette mission, le legal ops n’en reste pas moins un acteur clé de la transformation digitale du département juridique car la technologie est un chemin aujourd’hui incontournable pour accroitre leur efficacité et leur efficience. Bien que les compétences de "juristes codeurs" soient prometteuses pour l'avenir, les attentes principales des professionnels des legal ops se concentrent sur d'autres compétences digitales indispensables à leur mission.

En effet, l’un des objectifs du legal ops est de fournir des services et des solutions aisément compréhensibles aux interlocuteurs internes des directions juridiques. Pour ce faire, il doit notamment maîtriser le legal design, c’est à dire le langage clair ainsi que la visualisation pour expliquer les problématiques juridiques complexes. Cette aptitude à communiquer efficacement avec les clients internes et externes est prioritaire dans son arsenal de compétences.

« Les contrats du 21ème siècle doivent enfin être compris par ceux qui les signent ! », souligne Hélène Guillot, Head of Legal Operations & Transformation chez Ipsen.

En outre, avec le développement croissant de solutions technologiques permettant aux équipes juridiques d'automatiser, de numériser et de gérer leurs processus et données, les professionnels des legal ops doivent être constamment à l'écoute des outils technologiques disponibles. Ils doivent être capables de les tester et d'adopter ceux qui conviennent le mieux aux besoins de leur équipe, ce qui nécessite une formation continue pour rester à jour avec les dernières avancées technologiques.

« La compétence digitale la plus essentielle n’est pas celle d’identifier les outils car l’offre est pléthorique, mais savoir comprendre cette offre et choisir la meilleure solution adaptée aux besoins de l’entreprise et de l’équipe juridique », explique Corinne Morel, Legal Excellence Function chez Roquette.

Une personne curieuse et créatrice de confiance

Outre les compétences technologiques, les compétences comportementales (ou soft skills) jouent un rôle déterminant, et elles sont d'ailleurs les plus nombreuses dans le top 10 du classement établi par les décideurs interrogés. Certaines de ces compétences sont en cohérence avec les attentes mentionnées précédemment, comme la capacité à simplifier les problèmes complexes et à stimuler la curiosité pour encourager les propositions et les idées novatrices. Il est clair que le cliché du juriste traditionnellement conservateur et archaïque est maintenant révolu.

Anne-Sophie Frère-Barcelone, manager Ressources KM, Performance and Intellectual Property chez ENGIE pour qui « la curiosité est essentielle : on doit regarder ce qui se fait sur le marché sans perdre de vue son « écosystème intime » c’est-à-dire ce qui se fait dans son entreprise et bien-sûr le sous-jacent, la matière juridique ».

Enfin, étant donné que la fonction legal ops doit être un catalyseur et un planificateur axé sur les résultats, des compétences sont requises en matière de création de confiance, de gestion de réunions efficaces et de priorisation.

Pour Eric O’Donnell, « In fine, la confiance est surement le plus important, surtout au début, car il faut que les juristes aient confiance dans le legal ops pour accepter le changement ».

Il s’agira aussi pour le legal ops de savoir-faire preuve d’écoute active et, de gérer son stress en situation de crise, des qualités indiscutablement appréciées dans l’ensemble des professions mais particulièrement importantes pour le legal ops, confronté à de nombreux freins et résistances et mu par une vision orientée sur la transformation et le résultat.

En somme, le legal ops doit s’appuyer sur le bon mix de compétences business, digitales et comportementales pour convaincre recruteur, supérieurs hiérarchiques, clients internes et externes. Au bout du compte, il s’agira prioritairement pour les personnes souhaitant exercer le métier de legal operations de savoir créer le dialogue avec leurs interlocuteurs en gardant bien en ligne de mire ce qu’elles sont supposées délivrer, à qui, et comment.

Source : cet article a été rédigé sur la base du livre blanc «Legal ops : les compétences qu’il vous faut », par Christophe Roquilly, Olivier Chaduteau, Jérôme Frizzera-Mogli, dans le cadre du partenariat entre Septeo et EDHEC Augmented Law Institute.