Matinée thématique Contract Management – Retour sur la table ronde de l’AFCM, Legal Suite et E2CM

Retour sur les résultats 2016 de la grande enquête sur le Contract Management de l’AFCM, Legal Suite et E2CM

Enrichie de la participation d’une centaine de Contract Managers additionnelle depuis la première parution des résultats en juin 2015 et complétée d’une version anglaise, cette enquête a permis de disposer d’une cartographie plus précise de la manière dont est organisé le Contract Management en France. Près de 400 professionnels français et internationaux ont répondu, offrant ainsi une meilleure représentativité de la diversité de l’activité de Contract Manager.

Sur l’implication des Contract Managers, l’enquête montre que 84% des Contract Managers interrogés sont impliqués sur l’ensemble du cycle contractuel. Bonne nouvelle selon Gregory Leveau, pour qui « le cycle contractuel complexe se gère depuis sa phase de création jusqu’à sa clôture ». Naoual Berggou, Directrice Générale Adjointe d’E2CM Consulting, a constaté auprès de ces clients que « le Contract Manager est encore trop peu sollicité en phase de pre-sales, notamment en phase d’appel d’offres. Il y a donc un effort à faire là-dessus ».

Pourtant, seulement un professionnel interrogé sur deux se déclare impliqué systématiquement dans la gestion des risques. Pour Grégory, ce constat ; assez inquiétant dans la mesure où le risque est le cœur du métier du Contract Manager ; va à rebours de l’information qui indique que 84% des Contract Managers interviennent sur l’intégralité du cycle.

L’enquête montre également que 64% des Contract Managers partagent leurs fonctions avec d’autres types de fonctions : 66% avec des fonctions juridiques, et 43% avec celle de gestion de projets / ingénierie.

Sur la formation, le constat est semblable à celui dressé en 2015 : un manque de formations spécialisées puisque 51% des acteurs interrogés sont issus de filières juridiques. Sur ce point, Grégory Leveau reste confiant, la formation spécialisée se développant rapidement en France, ce qui démontre toute la vitalité du secteur et son employabilité.

72% des recruteurs privilégient l’expérience opérationnelle du Contract Manager. Ils recherchent ainsi l’expérience terrain, qui, associée à la formation, devient un critère de choix. Louis Cointreau, Directeur régional France & pays francophones de Systech International, s’inquiète néanmoins de constater le peu d’intérêt des recruteurs pour les compétences financières (22,8%) : « dans mon expérience, que ce soit pour des réclamations ou ‘change orders’, il y a une nécessité constante de quantifier, ce qui fait obligatoirement appel à des compétences financières, essentielles selon moi pour le Contract manager ».

À propos de la formation continue : 70% considèrent que les formations en présentiel sont particulièrement adaptées au Contract Management. Les sondés mentionnent également le e-learning (59%), les événements thématiques et conférences (62%).

Théorie des contrats de Olivier Hart et Bengt Holmström, récemment récompensés du Prix Nobel d’Économie

La théorie des Contrats part du principe que les agents économiques qui signent des contrats ont en général des intérêts divergents : les vendeurs veulent un maximum de retours financiers et les acheteurs recherchent la plus haute performance en payant le prix le plus bas. La théorie vise à comprendre comment sont économiquement structurés les contrats et conventions pour qu’ils soient profitables aux deux parties et comment faire converger ces intérêts divergents grâce à la richesse des négociations.

Pour faire le lien avec le Contract Management, Grégory Leveau souligne que les deux auteurs et leurs disciples mettent en avant des risques et des problèmes communément rencontrés par l’ensemble des Contract Managers :

  • Théorie des contrats incomplets : le contrat est par nature incomplet, dans quelle mesure cela  renforce-t-il le besoin en Contract Manager ?

Pour Naoual Berggou : « c’est une très bonne chose de commencer par reconnaitre que les contrats sont incomplets, parce que c’est accepter que l’exhaustivité est impossible et qu’il faut garder l’esprit ouvert une fois le contrat signé et être prêt à s’adapter pour coller à la réalité du projet […]. Le mouton à cinq pattes qu’est le Contract Manager est capable d’avoir cette vision globale et transverse et peut proposer des solutions réactives et adaptées à la mouvance de la réalité opérationnelle »

Louis Cointreau souligne qu’il faut rester vigilent sur les mécanismes de résolution des différences d’interprétation : ordre de préséance des documents, définition détaillée des processus de gestion des modifications… « De fait, la mise en place de ces systèmes, activités et outils quotidiens du Contract Manager, renforcent le besoin d’avoir cette fonction pour traiter ce type de différends inévitables ».

Interrogée sur les incontournables pour la construction du « meilleur contrat élémentaire », à savoir celui dont on sait qu’il ne peut pas tout prévoir, Naoual Berggou souligne l’importance de l’agilité opérationnelle afin de ne pas rester dans l’indécision sur le rôle de chaque acteur et fluidifier les processus. Elle pointe également le besoin de renforcer la confiance avec un vrai partage des risques en arrêtant uniquement les contrats d’adhésion au profit de contrats mieux équilibrés. « Pour une bonne relation contractuelle, il faut privilégier l’approche relationnelle plutôt que transactionnelle, ce qui permet un meilleur équilibrage avec gains de performance ».

  • Comment viser le bénéfice mutuel entre les co-contractants pendant la phase de négociation et pendant la phase d’exécution ?

Pour Antoine Papegaey, « il est très difficile d’être juste en matière de contrat car il y a de vrais rapports de force. Cela entre dans la réforme du droit des contrats, avec la notion des équilibres significatifs, intégrée aujourd’hui à notre Code Civil. L’approche reste très délicate et c’est le travail du Contract Manager de parvenir au mieux à ce compromis ».

Louis Cointreau, plus optimiste sur l’atteinte d’un bénéfice mutuel, souligne que malgré les intérêts divergent des parties, le Contract Manager doit mettre en place des dispositions pour forcer la transparence et la collaboration. Pour lui, « la transparence peut briser des conflits nés d’incompréhensions ».

Pour Naoual Berggou, le bénéfice mutuel n’est pas un vœu pieux mais une exigence : « lorsqu’on impose certaines choses à son co-contractant, on finit par le payer lors des phases d’exécution. Le rôle du Contract Manager en phase de négociation est évidemment de considérer ces intérêts et de trouver les moyens pour aller trouver les intérêts des deux parties et d’éviter la situation dominant / dominé »

État des lieux sur la profession, retour sur les faits marquants et évolutions de la profession.

Entre 2015 et 2016 et conformément aux résultats de l’étude, Lionel Schwirtz, Directeur général adjoint – opérations, a constaté une augmentation des sollicitations autour des différents outils,  notamment sur les besoins en communication et traçabilité de l’ensemble des évènements et actions liés au cycle contractuel. Grâce à ces outils, le Contract Manager devient également un acteur clé de l’entreprise puisqu’il garantit l’efficacité et la rentabilité des projets.

On estime l’augmentation du chiffre d’affaire de 1 à 2% lorsqu’une meilleure gestion du cycle contractuel est mise en place. De même, une réduction de l’ensemble des coûts de l’ordre de 5%, et   une réduction des frais administratifs de gestion des dossiers de 30% ont été constatées.

Sur les faits marquants, Naoual Berggou revient sur la Réforme du Droit des Contrats, cruciale pour les Contract Managers puisqu’il leur revient le soin d’intégrer l’essence de cette réforme dans l’exécution de leurs contrats. Elle souligne également une meilleure maturité du marché, constatée dans ses activités de consulting, avec des professionnels mieux informés et conscients de leurs besoins en termes de Contract Management.

Antoine Papegaey a également souhaité revenir sur cette réforme, qui constitue un changement important dans l’activité quotidienne du Contract Manager, en particulier lors de la rédaction (intégration de la notion de déséquilibre significatif dans le nouveau Code Civil) et lors de l’exécution avec la notion de bonne foi, encadrée juridiquement par la théorie de l’imprévision, qui permet à une partie qui souffrirait des conditions contractuelles (changements imprévus) de demander à l’autre partie de renégocier les termes du contrats.

Parmi les autres défis, nous pouvons citer la mondialisation et la multiplication des projets internationaux, l’inversion des rapports de force avec les pays émergeants, la Data Privacy mais également le Brexit qui complexifient l’activité pluridisciplinaire du Contract Manager dans la gestion du contrat et de son environnement.

Lors de la séance d’échanges avec les intervenants, les participants sont revenus à plusieurs reprises sur les outils à disposition du Contract Manager et sur leur déploiement dans les structures, témoignage de l’intérêt majeur de la profession à l’égard de ces solutions encore trop peu déployées au sein des entreprises.

En clôture de ces débats, Patrick Deleau, président-fondateur de Legal Suite, a proposé en guise de synthèse, quatre mots-clés qui selon son expérience et ses convictions professionnelles résument assez bien la finalité du Contract management. Pour lui, l’alignement des intérêts d’apparence divergente et la convergence des efforts des parties prenantes ne doive avoir qu’un seul but qu’il résume ainsi : « la performance du Contract management s’exprime en quatre termes décisifs : Projet déployé – marge encaissée ».

Document à télécharger

Enquête : Contrat Management, état des lieux.